«Чтобы начать что-то новое, нужно перестать делать то, что ты делал раньше». Когда-то он оставил карьеру военного переводчика и создал с нуля туристическую компанию. Сегодня UTS Group — в десятке лидеров российского рынка. К своему 20-летнему юбилею холдинг Алексея Крылова — это не только успешный туристический бизнес (две дочерние компании, офисы в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде), но и придуманный им корпоративный театр с 10-летней историей.
— Алексей Викторович, насколько я понимаю, в начале 90-х, когда вы создавали свою компанию, туризма как такового у нас еще не было. С чего всё начиналось? Как вы вообще оказались в туристическом бизнесе?
— Случайно! В 89-м году я закончил военный институт иностранных языков, получил распределение на Дальний Восток, но в 91-м уволился и вернулся в Москву. В стране — огромные перемены, развал экономики… Но, в то же время, огромные возможности для новых начинаний. Как говорится, воткни палку — и она расцветёт. Главное — не ЧЕМ ты занимаешься, а КАК ты это делаешь. Вот что было ключевым фактором: быстро меняться, быстро учиться, пробовать — и не бояться…
Случай свёл меня с гендиректором первого частного тур-кооператива «Роза Ветров» Сергеем Зенкиным. Под его началом я проработал три года, и в 1994 году создал компанию с причудливым названием «Universal Travel Services», сокращенным впоследствии до аббревиатуры UTS… Тогда было модно называть компанию каким-нибудь иностранным именем — это прибавляло проекту значимости. Возникло множество фирм, как мы шутили между собой, «на три буквы»: ICS, BSI, VKO и т.д. Их до сих пор много — эдаких рудиментов 90-х.
— С какого направления начался UTS?
— С того, что и сегодня является основным нашим направлением, — это бронирование гостиниц. Интернета ещё не было. Первые контакты с зарубежными партнерами осуществлялись по телексу, потом — по факсу, чуть позже возникла электронная почта… Помню 286-й компьютер, который использовался, в основном, как печатная машинка.
Многие предприниматели стали тогда выезжать за рубеж — кто-то по делам, кто-то для отдыха. Забронировать гостиницу было очень сложно. Через систему GDS — дорого и муторно; другой способ — через зарубежного партнёра, которого еще нужно найти. Я подумал, что у любого туроператора однажды появится потребность в том, чтобы кто-то помог ему не просто забронировать гостиницу, но и провести все взаиморасчёты, — и чтоб цена при этом была ниже, чем та, что ты платишь напрямую в отеле. Это и стало основой моей экономической стратегии. На сегодняшний день UTS — основной партнёр всех глобальных гостиничных дистрибьюторов, всех крупнейших бизнес-трэвел компаний, а также интернет-ресурсов, предоставляющих услуги по бронированию гостиниц.
— А в классическом туризме себя не пробовали?
— Разумеется, пробовали. Однако очень скоро мы поняли, что это не совсем наше… Что надо находить те ниши, в которых меньше конкуренции, в которых большую роль играют технологии, знания, опыт; где можно получить серьёзные преимущества как перед западными, так и перед российскими игроками, у которых, например, большие объёмы туристов на массовых направлениях или большие объёмы финансовых средств. Поэтому с середины «нулевых» мы полностью обратились к деловому туризму, стали работать с юридическими лицами и организациями. И сегодня UTS - крупнейший игрок на этом рынке. Мы являемся агентом всех основных авиакомпаний, аккредитованы в большинстве посольств — в общем, классический бизнес-трэвел.
Кроме того, пять лет назад мы решили сделать стратегический упор на сегмент, который называется MICE. В «майсе» у нас развивается спортивное направление, event-направление, мы устраиваем праздники, тим-билдинги — это уже не совсем туризм, хотя и рядом…
И третье основное направление компании — приём. Тут мы занимаем лидирующую позицию в Юго-Восточной Азии (Тайвань, Индонезия, Сингапур, Малайзия, Гонконг, Филиппины); также большой поток у нас «приёмного» туризма из Штатов, из Великобритании, Германии, Франции. Так что холдинг продолжает развиваться — у нас грандиозные планы.
— Например?
— Например, в деловом туризме мы сейчас входим в «десятку» лидеров. Но наши амбиции растут: в ближайшие три года мы хотим войти, как минимум в «тройку». Значит, нужно существенно наращивать объёмы. А для этого необходимо найти конкурентные преимущества, то есть внутренние ресурсы. С другой стороны, и на рынке должны сложиться обстоятельства, которые позволят нам выделиться. И такие обстоятельства уже сложились. Я говорю о наступившем кризисе.
— То есть кризис поможет вам развиваться?
— Скажу больше: все самые крупные прорывы в своём развитии мы совершали тогда, когда происходил кризис. Кризис позволял перегруппироваться и чётко увидеть: что нужно рынку, что перспективно, а что нет. Вот начали мы, к примеру, развивать в 2007 году MICE-направление. Ключевой фактор здесь — клиент. А клиентами являются, в основном, крупные компании: торговые, фармацевтические, IT-компании — то есть те, у кого большая филиальная или дистрибьюторская сеть. В таких компаниях давно сложились устойчивые связи, такие компании не работают с новичками, очень внимательно смотрят на имя, репутацию, опыт. Плюс глубоко личные отношения с подрядчиками и партнерами, отношения, которые очень нелегко сломать.
И вот приходит кризис. Эти компании начинают сокращать отделы и департаменты, начинают пересматривать свои отношения с дистрибьюторами: а что мы покупаем и почём? а почему мы работаем только с этими компаниями? а ну-ка посмотрим, кто еще есть на рынке; а давайте проведем тендеры; а давайте потребуем более льготные условия, более низкие цены, позднюю оплату. Тут-то появляемся мы и предлагаем нечто НОВОЕ.
— А из чего складываются ваши конкурентные преимущества?
— На первое место я бы поставил людей (персонал). Мы обучаем, мы мотивируем, мы приглашаем лучших. Второе: мы очень сильно вкладываемся в технологии. Третье — это бренд, имя. Не то, которое «раскручивается» при помощи денег. За именем должен стоять определённый образ, определённая философия. Определённая «картинка». И чтобы длительный эффект от нее основывался не на том, что ты видишь и слышишь, а на том, что ты чувствуешь.
Ещё одно важное преимущество — наша диверсификация на рынке. Скажем, технология on-line, одно из самых модных, перспективных и инвестиционных направлений. Тут за последние годы у нас появились очень серьёзные конкуренты. Удержаться в данном сегменте крайне сложно. Потому что почти все проекты инвестиционные: в них вкачиваются миллионы долларов. Почти все проекты убыточные. Но они развиваются, потому что туда вливают новые и новые деньги. В отличие от них, наш проект — прибыльный.
Ещё. Мы совершили очень важный поворот к российскому рынку. Если три года назад 90-95% бронирований приходилось на зарубежные отели, а 5-10% — на российские, то теперь это соотношение — 65 к 35. И оно будет продолжать меняться в пользу отечественных партнёров.
— Сказывается ли на вашей работе нынешняя политическая ситуация?
— Конечно! Труднее всего сейчас придется компаниям, которые специализируются на приёме. Например, то, что произошло с малазийским «боингом», моментально отразилось на всём азиатском направлении. Огромнейший спад на американском и европейском рынках…
Первое требование партнёров, как только начинаются политические или экономические обострения: снижайте цены!
Вторая проблема. В международном туризме — знаете, как принято? «Вечером стулья, утром деньги». Это значит: ты сперва прими моих туристов, выполни все обязательства, — а уж потом, спустя месяц, расчёт. А где гарантии, что твой партнёр внезапно не обанкротится?
Третья проблема. Как выстроить систему взаиморасчётов, если завтрашние санкции коснутся финансовой системы или системы SWIFT? 50% нашего успеха зависит от скорости движения денег — это наша кровеносная система!
Поэтому уже сейчас мы думаем о том, как будем действовать в подобной ситуации. И у нас есть готовые механизмы, за счет которых наши клиенты и партнёры даже не почувствуют эти сложности.
— А что вы бы посоветовали вашим конкурентам: как им победить кризис?
— Профессионалы, любящие свою работу, должны радоваться этому кризису. То, на что в другие времена они потратили бы пять лет, сегодня можно сделать за один год. Кризис — это подарок, и его нужно использовать по максимуму. Ведь вот он, тот самый Случай, когда можно реализовать, наконец, то, о чём ты давно думал! Потому что всё лишнее, что тебе мешало, что путало карты, все мошенники и случайные в туризме люди — всё это отвалится. Тебе дана великолепная возможность пересмотреть своё дело: а то ли ты делаешь? а туда ли ты идёшь? может, пришла пора объединиться? или — напротив — разделиться? или кого-то уволить? или кого-то позвать?..
Возможно, эти изменения будут болезненными. Любые серьёзные изменения вызывают дискомфорт. Но это то, что поможет оздоровиться как всей отрасли, так и каждому отдельному бизнесу, — и быстрее достичь эффективных результатов.
